"Cómo vencer la resistencia al cambio de los empleados en la empresa"


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Enviado por Agustín García Trujillo en Septiembre 25, 2004 at 19:46:15:

Para vencer la resistencia al cambio pueden utilizarse las siguientes seis tácticas como agentes de cambio:

Educación y Comunicación:
La sensibilización al cambio a través de capacitar a la gente y comunicarse con ellos abiertamente, puede ayudarles a ver la lógica del cambio y a ganar confianza mutua y credibilidad. La comunicación eficaz reduce los chismes y temores infundados. Es necesario que quienes lleven a cabo el cambio construyan una clara visión de hacia donde necesita ir el equipo en pos de sobrevivir y ser exitoso, y a la vez compartirla y transmitir porqué el equipo debe tomar esa dirección. Al darles a los integrantes del equipo toda la información posible y al proveerlos de alternativas para que cada uno pueda elegir su destino, se les permitirá acostumbrarse gradualmente a los cambios y podrán darse cuenta de que pueden sobrevivir en un ambiente cambiante.

Participación:
Una de las mejores formas de ayudar a implementar un cambio es hacer que el sistema afectado participe directamente en el proceso de toma de decisiones. Entre más participe el sistema en las decisiones que se toman sobre cómo manejar el cambio, menos resistencia hay y más estable puede ser el cambio. Es difícil que la gente se resista si ha participado desde los orígenes de las transformaciones.

Facilitación y apoyo:
Los agentes de cambio pueden ofrecer una amplia gama de esfuerzos de apoyo. El temor y la ansiedad disminuyen cuando la gente obtiene beneficios inmediatos. La desventaja de esta táctica es que es costosa y no se tiene la garantía de éxito. Cuando los afectados sienten que los que dirigen el cambio están interesados en sus preocupaciones, se hallarán mas dispuestos a brindar información que ayudará en forma conjunta a superar las barreras del cambio.

Manipulación y Cooptación:
La manipulación se refiere a intentos disimulados de obtener influencia, proporcionando información falseada. La cooptación es una forma tanto de manipulación como de participación. Se intenta sobornar a los líderes de un grupo de resistencia, dándoles un papel principal en la decisión del cambio. Estas maniobras son arriesgadas y comprometen la credibilidad.

Negociación:
Se intercambia algo de valor a cambio de la disminución de resistencia. En esta negociación el riesgo es caer en el chantaje, lo cual sería negativo para el que quiere llevar a cabo el cambio, al ser mal interpretados sus esfuerzos.

Coerción:
La aplicación de amenazas, de castigos o la fuerza directa del poder sobre las personas que se resisten al cambio. Esta es quizá la más riesgosa de las estrategias, ya que sus resultados son generalmente negativos, endureciendo la resistencia y creando una sensación de resentimiento en los afectados al cambio aún más contraproducentes que la resistencia original.


Condiciones que disminuyen la resistencia al cambio en los equipos

La creación de ciertas condiciones en los equipos puede colaborar en la disminución de la resistencia dentro de los mismos, estas son:
• Los miembros del equipo tienden a cambiar cuando han participado en la decisión del cambio.
• Apoyan el cambio cuando participan en la planificación.
• Los integrantes cambiarán sus actitudes al estar convencidos de que las recompensas excederán al dolor del cambio.
• Si el ambiente en el cual el grupo desempeña sus actividades se encuentra libre de amenazas, es probable que la resistencia disminuya.
• Si los miembros del equipo tienen aptitudes, conocimientos y destrezas para el cambio, existirá poca resistencia.
• Las personas tienden al cambio si confían en los motivos de quienes las inducen a él.
• La resistencia al cambio será menor si los integrantes son capaces de influirse recíprocamente a favor del cambio.
• Cambiarán en forma gradual en función a la percepción del éxito.

Enfoque de Lewin para la superación de la resistencia al cambio:

De manera realista, la resistencia al cambio nunca cesará por completo. Sin embargo, el líder y los integrantes del equipo, pueden aprender a identificar y minimizarla, de esta forma, pueden convertirse en agentes de cambio más efectivos.
Muchas veces las personas pasan dificultades para comprender con claridad situaciones de cambio. Parte de la razón de ello es que incluso el análisis de un problema de cambio tal vez sea muy complejo cuando deben considerarse un gran número de variables. Lewin (uno de los primeros psicólogos sociales) contempló el cambio no como un hecho, sino como un equilibrio dinámico de fuerzas que actúan en direcciones opuestas. Su enfoque, denominado análisis de campos de fuerzas, señala que cualquier situación puede considerarse en un estado de equilibrio resultante del equilibrio de fuerzas que se empujan entre sí sin cesar. Ciertas fuerzas en la situación (varios tipos de resistencia al cambio) tienden a mantener el status quo. Al mismo tiempo varias presiones para el cambio actúan en oposición a estas fuerzas y empujan hacia el cambio.
Para iniciar el cambio alguien tiene que actuar a fin de modificar el equilibrio de fuerzas vigente:
• Con aumento de la fuerza a favor del cambio;
• Con la reducción de la intensidad de las fuerzas que se resisten o la eliminación total de ellas;
• Con el cambio de la dirección de una fuerza, es decir, transformando una resistencia en una presión a favor del cambio.

El uso del análisis de los campos de fuerza para comprender los procesos del cambio dentro de un equipo de trabajo, tiene dos beneficios principales. Primero, se requiere que el líder los integrantes analicen la situación. Conforme los mismos se adquieren habilidades para diagnosticar las fuerzas que presionan a favor del cambio y las que se le resisten, los integrantes estarán en posibilidad de comprender mejor los aspectos importantes de cualquier situación de cambio. Segundo, un análisis de los campos de fuerza permite a los integrantes del equipo conocer los factores que son posible cambiar y cuales no.
Con frecuencia, la forma más eficaz de aplicar los cambios necesarios, consiste en identificar la resistencia existente y centrar los esfuerzos en eliminarla o reducirla todo lo que sea posible.
Una parte destacada del enfoque de Lewin para el cambio conductual consiste en administrar y guiar con cuidado tal cambio a través de un proceso de tres pasos:
Descongelación. Este paso incluye reducir las fuerzas que mantiene el comportamiento del equipo a su nivel actual.
Acción. Este paso traslada el comportamiento del equipo a un nuevo nivel. Incluye desarrollar varias conductas, valores y actitudes mediante cambios en la cultura y los procesos que desarrolla el equipo.
Recongelación. Estabiliza al equipo en un nuevo estado de equilibrio.

Fuentes:
Hhtp:/www.spin.com.mx/rjaguado/premis.htlm
Http:/www.neo-humanista.org/DPCC2/index.htlm
Http:/www.teclaredo.edu.mx/unidad6/resisten.htlm
Superando la resistencia al cambio de Coch y Lester.
El cambio social en las organizaciones de Aiken y Hage.
La resistencia al cambio en las empresas de Oriolo.
Revista Harvard Business Review. Publicación Mayo-Junio 1996. Articulo ¿Por qué los empleados resisten al cambio?. Paul Strebel.
Las Diagonales Del Cambio Empresario. Armando Bertagnini. Ediciones Macchi.
Comportamiento Organizacional. Hellriegel–Slocum–Woodman, Thonson Editores.
Administración de Recursos Humanos. Chiavenato
Revista Alta Gerencia. Agosto – Septiembre 1993
Formación de equipos. Problemas y alternativas. Willian G. Dyer.
Total customer satisfaction. Satisfacción y deleite total de los clientes. Ruben R. Rico. Ediciones Macchi



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