definicion de liderazgo transformador

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: : Yo pienso que lo que dices del lider transformador es muy interesante ya que no sólo busca el que su gente de el 100% sino que también él trata de cambiar para poder ser mejor su labor. : : : · ¿Qué es más importante el liderazgo formal o el informal y porqué? : : : La labor del líder es de suma importancia en todo grupo social, bien sea formal o informal. La existencia de jefe y líder es indiscutible y necesaria. Alguien debe coordinar las acciones del grupo, guiarlas y orientarlas cabal y adecuadamente. Lo importante no es siempre aspirar a ser jefe, director o gerente de un área. Lo que hay que buscar es un empleo en el que uno pueda desarrollarse profesionalmente, colaborar armónicamente con su equipo de trabajo y, lo más importante, sobresalir entre los demás por la capacidad de dirigir y de llevar al resto hacia el éxito. : : : Se nota que en muchas de las organizaciones de hoy, el reconocimiento de los líderes está determinado por el nombre o importancia de su cargo o nivel de estudios, sin embargo, pensar que sólo los jefes, gerentes o directores pueden ser líderes de una empresa, es un concepto erróneo que debe ser revaluado. : : : La diferencia entre el liderazgo del ejecutivo y el empleado normal está determinado por su “poder formal”. : : : El ejecutivo o gerente tiene un “poder formal” que se lo otorga la organización y un empleado sin “poder formal” puede tener un liderazgo “informal” a través de la calidad en sus competencias técnicas, metodológicas, su buena calidad en su participación constante y activa y además en su forma de ser para ayudar a los demás, que también son habilidades y competencias igualmente aplicables a los líderes con “poder formal”. : : : Hay dos grandes temas entre estas dos funciones: autoridad y liderazgo. : : : : : · ¿Existen los líderes carismáticos? ¿Conoce alguno? : : : Algunos autores (J.M. Howell, 1988) explican la diferencia entre líderes carismáticos personalizados y socializados. Éstos últimos usan su poder para servir a los demás, alinean su visión con las necesidades y aspiraciones de sus seguidores, mantienen una comunicación abierta con ellos y se apoyan en principios morales universales. Ejemplos: Jesús, Madre Teresa de Calcuta, Juan Pablo II, Gandhi. Los líderes carismáticos socializados, por su parte, tienden a servir más bien intereses colectivos y potencian a sus seguidores. : : : El líder carismático socializado ejerce un liderazgo interpersonal, que logra aunar las cualidades de sus seguidores, habilitándolos, para obtener un resultado grupal y beneficioso para todos. De esta forma, construye comunidad. : : : Los líderes carismáticos personalizados, en contraste, usan su poder solamente en beneficio propio, promueven su visión personal, mantienen comunicaciones unívocas y se apoyan en preceptos morales externos para satisfacer sus intereses. Se caracterizan, entonces, por la necesidad de poder, el autoritarismo, el egoísmo, la explotación de otros descuidando sus derechos y sentimientos. Ejemplos: Hitler, Mussolini, Bush. : : : (Popper, Micha "The Development of Charismatic Leaders" en Political Psychology, Vol. 21, No. 4, 2000) : : : : : : : : · ¿Se puede llegar a ser un líder transformacional?, ¿Cuál es la diferencia con un líder transaccional (investigue el tema)?, ¿Cómo se considera usted? : : : : : : David Fischman define a estos dos como sigue: : : : Líder transaccional: Este tipo de líder realiza una “transacción comercial” con el subordinado. Si tú me das lo que yo quiero, te pago y recompenso. El liderazgo transaccional enfatiza la búsqueda de intereses propios. Los subordinados y los líderes buscan beneficios, sueldos, poder y estatus. Las iniciativas de los subordinados se encaminan a la búsqueda de recompensas personales y a evitar castigos disciplinarios por salirse de las reglas o normas. Este tipo de liderazgo satisface las necesidades de seguridad y autoestima en la escala de Maslow. : : : : : : Líder transformador (transformacional): Este tipo de líder transforma y desarrolla a los subordinados y los eleva a niveles más altos del ser, dar y necesitar. Los subordinados toman un ascensor y evitan la escala de Maslow llegando de frente al nivel más alto de necesidades del hombre: trascender, “dejar huella” importante y buena para los demás y auto realizarse. El líder transformador impulsa a los subordinados a pasar por encima de sí mismos y orientarse a causas trascendentes. Las personas no trabajan por recompensa sino por compromiso y sienten que su trabajo está alineado con sus intereses más profundos. Este líder estimula intelectualmente a su personal fomentando la creatividad y entregando poder. Además, manifiesta una preocupación auténtica por sus empleados. : : : : : : Según Bass, ambos liderazgos son efectivos. Sin embargo, las investigaciones demuestran que el líder transformador logra mejores resultados y mayor motivación. : : : : : : Este líder también utiliza estrategias transaccionales, como recompensas y beneficios. Considera que los intereses y anhelos personales son válidos, pero siempre que estén alineados con la meta trascendente. : : : Yo me considero transformador...se puede llegar a ser transformador, siempre empezando por uno a transformarse para mejorar y ayudar a hacer mejor y a ser a otros mejores. : : : : : : - Bass, Bernard M.; "Stogdill's Handbook of Leadership: A Survey of : : : Theory and Research", New York: Free Press, 1981. : : : - Bass, Bernard M.; "Leadership and Performance Beyond Expectations". : : : New York: Free Press, 1985. : : : - Bass, Bernard M.; "Policy implications of a new paradigm of : : : leadership". En Military Leadership: Traditions and Future : : : Trends, (pp. 155-164). Conferencia desarrollada en la United : : : States Naval Academy, junio de 1987. : : : 6 : : : - Bass, Bernard M.; "From Transactional to Transformational : : : Leadesrhip: Learning to share the Vision". En Organizational : : : Dynamics, 18 (3), : : : pp. 19-36, 1990. : : : - Bass, B.M. & Avolio, B.J.; "Developing Transformational Leadership: : : : 1990 and Beyond. En Journal of European Industrial Training, 14 : : : (5), pp. 21-27, 1990. : : : - Bass, B.M. & Avolio, B.J.; "The Implications of Transactional and : : : Transformational Leadership for Individual, Team, and : : : Organizational Development". En Organizational Change and : : : Development, Vol. 4, pp. 231-272, 1990. : : : - Bass, B.M.; "Is the Model of Transformational and Transactional : : : Leadership Universal? En Report Series of Center for Leadership : : : Studies, Binghamtom, NY: State University of New York, 1991. : : : - Bass, B.M. & Avolio, B. J.; (1992) Transformational Leadership: A : : : reponse to critiques. In M. Chemers, & R. Ammon (eds.) Leadership : : : Theory and Research: Perspectives and Direction. NY: Academic : : : Press. : : : - Burns, James M.; "Leadership", Harper and Rowe, New York, 1978; : : : - Hollander, E.P.; "Leadership Dynamics: A Practical Guide to : : : Effective Relationship". New York: Free Press, 1978. : : : - House R.J.& Singh, J.V.; "Organizational Behavior: Some New : : : directions for I/O Psychology". Capítulo aparecido en el Annual : : : Review of Psychology, 1987. : : : - Popper, M. & Zakkai, E.,; "Transactional, Charismatic and : : : Transformational Leadership: Conditions Conductive to their : : : Predominance. An Analysis from an Organizational Psychology : : : Perspective. En Leadership and Organizational Development : : : Journal, Vol. 15, Nº 6, pp.3-7, 1994.